La cara 'B' de Restalia y su buque insignia '100 Montaditos': Del éxito a la polémica

El grupo Restalia, propietario de marcas como 100 Montaditos, La Sureña, The Good Burger (TGB), Panther o Pepe Taco, cumple este mes 25 años desde la apertura de su primer local. Lo que comenzó como una pequeña cervecería de playa en Islantilla (Huelva) se ha convertido en uno de los actores principales de la hostelería española.

Sin embargo, su modelo de negocio no ha estado exento de controversias ni de desafíos legales. En este aniversario, el balance arroja éxitos comerciales y expansión internacional, pero también litigios, cierres y críticas al sistema de franquicias que sustenta su crecimiento.

Fue en el verano del año 2000 cuando José María Fernández Capitán, un joven emprendedor sevillano con experiencia previa en el negocio de las pizzas, abrió el primer 100 Montaditos. 

El concepto era tan simple como disruptivo: panecillos rellenos, cerveza fría y precios bajos. El formato funcionó. En poco tiempo, Restalia –constituida oficialmente como grupo en 2004– comenzó a replicar el modelo por toda España. Se expandió primero a Madrid y después aterrizó en el resto del país.

Con el éxito de 100 Montaditos consolidado, la compañía lanzó en 2010 La Sureña. Esta se adaptó a un formato de taberna andaluza enfocado en un entorno urbano. Tres años más tarde nacería TGB (The Good Burger), su apuesta por las hamburgueserías de inspiración estadounidense. 

En 2019, el grupo incorporó dos nuevos conceptos: Panther, centrado en café y repostería, y Pepe Taco, con estética tex-mex y precios económicos. Esta diversificación le ha permitido posicionarse como uno de los grandes grupos de restauración en España, con más de 700 locales operativos actualmente.

El corazón del modelo: franquicias para crecer

Restalia no opera directamente ninguno de sus establecimientos. Su crecimiento se ha basado en un sistema de franquicias que permite a pequeños y medianos inversores abrir un local de alguna de sus marcas. Todo bajo la supervisión y directrices del grupo. 

Desde la empresa se insiste en que sus franquiciados “no son simples inversores, sino socios”. 

Este modelo ha demostrado ser eficaz para escalar rápidamente. Según datos internos, Restalia recibe miles de solicitudes al año de potenciales franquiciados, lo que habla del atractivo que genera entre emprendedores. 

Sin embargo, este mismo sistema ha sido también motivo de quejas y demandas por parte de quienes consideran que las condiciones ofrecidas no siempre se corresponden con las promesas iniciales.

En términos económicos, Restalia ha seguido creciendo incluso en contextos complejos como la pandemia o la crisis inflacionaria de los últimos años. 

En 2022, las franquicias del grupo facturaron en conjunto 284 millones de euros, un 24 % más que el año anterior, con un beneficio neto consolidado de 8,3 millones. Además, ese año atendieron a más de 80 millones de clientes en más de 2.000 puntos de venta en todo el mundo.

En lo que va de 2025, el grupo ya ha inaugurado 25 nuevos locales y tiene previsto superar las 70 aperturas antes de 2026. Aunque la mayoría de sus restaurantes está en España, Restalia ha apostado con decisión por la internacionalización. 

Ya cuenta con presencia en Portugal, Italia, Estados Unidos, México, Colombia, Chile y otros países de Europa y América Latina. Su objetivo es que en 2030 al menos el 30 % de sus locales estén fuera de España.

Una expansión no exenta de fricciones

Pese a las cifras, Restalia ha tenido que lidiar en los últimos años con un frente judicial que ha empañado su imagen corporativa. En 2021, un grupo de exfranquiciados presentó una denuncia ante la Audiencia Nacional en la que acusaban a la compañía de vender un modelo de negocio presuntamente inviable.

Entre sus principales quejas: previsiones de ingresos irreales, condiciones contractuales asimétricas, presiones para abrir más locales de los rentables y dependencia de proveedores impuestos.

La causa fue inicialmente admitida a trámite, pero el Juzgado de Instrucción n.º 52 de Madrid acabó archivándola por falta de indicios de delito. En mayo de este año, la Audiencia Provincial confirmó el sobreseimiento de forma tajante. Calificó el conjunto de acusaciones como un “totum revolutum de imputaciones sin fundamento”. También la Fiscalía se pronunció en esa línea, descartando la existencia de estafa o falsedad documental.

A pesar de esta resolución judicial favorable a la compañía, el episodio ha generado un debate más amplio sobre la sostenibilidad del modelo de franquicias en el sector de la restauración. Varios de los exfranquiciados denunciaron haber sufrido cierres y pérdidas económicas notables.

El fundador: un emprendedor discreto con visión de cadena

Detrás de Restalia se encuentra José María Fernández Capitán. El  empresario sevillano ha sabido mantenerse alejado del foco mediático pese a liderar uno de los grupos más conocidos del sector en España. 

Nacido en 1971, se formó inicialmente como abogado, aunque su trayectoria profesional pronto derivó hacia el mundo del emprendimiento.

Antes de fundar 100 Montaditos, Fernández Capitán ya tenía experiencia en el sector franquicias. Fue franquiciado de la cadena de pizzerías Pizza World, experiencia que más tarde definiría como clave para entender las fortalezas y carencias del modelo. 

En entrevistas ocasionales ha señalado que fue precisamente en esa etapa cuando decidió que, si alguna vez creaba una marca propia, apostaría por un sistema que combinara estandarización, identidad fuerte de marca y márgenes operativos lo más eficientes posible.

Con 100 Montaditos el propio fundador reconoce que su objetivo no era crear una gran cadena, sino dar con un formato repetible, escalable y rentable. En pocos años, ese objetivo inicial se transformó en un grupo que llegó a operar más de mil establecimientos bajo distintas marcas.

De carácter reservado, no es habitual verlo en actos públicos o entrevistas extensas. Sin embargo, en el entorno empresarial andaluz y nacional se le reconoce como uno de los pioneros de la restauración organizada de bajo coste. 

Ha sido galardonado con la Medalla de Sevilla en 2022 y, ese mismo año, recibió el premio a la Trayectoria Empresarial otorgado por ABC. También ha aparecido en listas como la de Forbes España, que lo destacó como uno de los directivos más influyentes del sector hostelero.

Fernández Capitán ha insistido en mantener la propiedad del grupo al margen de fondos de inversión y grandes grupos corporativos. Un movimiento que ha permitido a Restalia preservar una estructura 100 % privada durante sus 25 años de historia. Esta decisión le ha permitido mayor autonomía estratégica, aunque también ha supuesto asumir directamente los riesgos de expansión y reestructuración.

Hasta la fecha, no ha trascendido información sobre su vida familiar ni sobre posibles proyectos personales fuera del grupo. Su perfil bajo y su enfoque hacia el control interno de la compañía contrastan con la proyección pública de algunas de las marcas que lidera.

Con 56 años, Fernández Capitán sigue siendo la figura central de Restalia. Tanto por su condición de fundador como por su rol como arquitecto de un modelo de negocio que ha roto moldes en territorio español. 

Su reto, en adelante, será demostrar si ese modelo puede evolucionar hacia una nueva etapa. Una menos centrada en la expansión cuantitativa y más orientada a la sostenibilidad del conjunto de la red que ha creado.

Rumbo a 2030: más allá del montadito

De cara al futuro, Restalia ha anunciado un ambicioso plan estratégico con horizonte 2030. Entre sus principales objetivos están la consolidación de su presencia internacional o la ampliación de sus marcas en ciudades capitales europeas y latinoamericanas. Además de la diversificación de canales, incluyendo una mayor apuesta por el retail, los formatos híbridos y el canal digital.

La empresa también ha anunciado su intención de mantener su independencia financiera. Resistiendo la entrada de fondos de inversión o grupos corporativos que puedan alterar su hoja de ruta. Según José María Capitán, esa autonomía es la clave para mantener la agilidad y la identidad del grupo.