Catalina Alemany, responsable Cadena RIU: "La alianza público-privada da más éxito a nuestros proyectos"

Después de tres generaciones, tras su fundación en 1953, la marca internacional RIU Hotels & Resorts es la cadena hotelera número 32 en la lista de las mayores del mundo. Fundada como un pequeño negocio vacacional de la familia Riu en Mallorca, la compañía cuenta ahora con 100 hoteles en 20 países del globo. Desde 1998, son los hermanos Carmen y Luis Riu los que ostentan el cargo de consejeros delegados y comparten la dirección de la empresa familiar.

Además del peso de su historia y años de experiencia hotelera, en RIU cabe destacar la actividad social en los destinos donde opera la compañía. A través de proyectos sociales, el departamento de Responsabilidad Social Corporativa –coordinado por Catalina Alemany– trata de conocer las demandas de sus grupos de interés, identificar problemas de posible intervención y atenuarlos. 

Como parte del equipo RIU, la coordinadora de Responsabilidad Social Corporativa, asegura en una conversación con elcierredigital.com que, hoy en día, todos los proyectos en materia de responsabilidad social están motivados por la "digitalización y la formación". Catalina Alemany lleva 10 años en la RSC de RIU y explica con franqueza que cada vez que inician un proyecto, "se abre un horizonte más amplio. Es un motor de cambio que te ayuda a hacer más cuanto más haces"

-¿Se vieron afectadas algunas de vuestras actividades de responsabilidad social por la pandemia? ¿Cómo las afrontasteis?

-Fueron momentos complicados para la organización. Fue un shock, y fuimos lentos para encajar el golpe. En materia de Responsabilidad Social nuestros hoteles fueron más ágiles que nuestro departamento y empezaron a organizarse de forma individual para lo que significaba la ayuda local –productos de desinfección, comida, tela para mascarillas–. Cada hotel hizo un ejercicio de solidaridad de emergencia extraordinario. Nosotros tuvimos que implantar una serie de protocolos en las primeras semanas que chocaban con muchas de nuestras políticas de sostenibilidad, en las que tuvimos que dar un paso atrás. Tenemos una estrategia de eliminación de plásticos de un solo uso y con la llegada del Covid hubo que utilizar envases en monodosis y productos de desinfección más contaminantes.

En materia de inversión social, la empresa fue muy valiente porque, en un momento en que no había ingresos, decidió continuar con todos los proyectos y alianzas que habíamos iniciado en 2020. Tuvimos un encuentro digital con ellos y, teniendo en cuenta que las necesidades sociales habían cambiado –teníamos proyectos en colegios y en ese momento también estaban parados–, decidimos crear cheques para familias vulnerables. Teníamos un plan para ampliar nuestra acción social en muchos destinos más y no se pudo hacer.

A partir de entonces, dimos prioridad a todo lo que tiene que ver con las personas. En materia laboral, incluso tuvimos que aplicar sistemas parecidos al ERTE español en países donde esta posibilidad no existe.

-¿Qué limitaciones tienen las acciones sociales de RIU y qué novedades se han tenido que implementar?

Ahora abogamos por lo filantrópico. Queremos encajar nuestra actividad por un lado, los impactos por otro y nuestra involucración en la inversión social, por otro. De esta última esperamos un retorno, devolverle a la sociedad lo que nos da e invertir en ella para que tenga reciprocidad. Las acciones de emergencia no entran en la inversión social. En RIU vemos cómo impacta nuestra actividad y cuáles son las necesidades de nuestros grupos de interés. A veces estas necesidades están relacionadas con nuestros impactos, lo que se llama turismo regenerativo.

En Cabo Verde tenemos actividad en dos islas, que eran muy poco pobladas pero muy turísticas, y han atraído mucha población de otras islas. No tiene arraigo y esto genera problemas con la vivienda y la infancia –como menores en la calle sin supervisión o precariedad en el trabajo o la vivienda–, y también acaba siendo un riesgo para la actividad turística. Eso es en lo que estamos, en ayudar a nuestros trabajadores a construir vivienda digna y crear escuelas sociales. Nos centramos en la infancia y su principal programa es el de la salud. La idea es ir aumentando alianzas a largo plazo y medir resultados.

Otro de los aprendizajes de nuestro cambio de visión es la alianza público-privada. La mayor parte de los éxitos que logramos los hacemos conjuntamente con la administración. Los resultados son espectaculares. Creemos que es el camino.

-¿Qué diferencias de actuación social habría entre un hotel urbano como el de Madrid y uno vacacional como el de Mallorca?

-Las diferencias no tienen tanto que ver con nuestro producto, sino con el entorno social en el que actuamos. En Madrid y en Mallorca nos encontramos con entornos muy similares a pesar de que nuestros productos sean diferentes.

En Baleares tenemos una de las principales dificultades –no con relación directa con el turismo, sino con los destinos desarrollados– pues hay un alto índice de pobreza infantil. No es comparable con otros países en desarrollo. Tenemos un proyecto que tiene como objetivo la igualdad de oportunidades. En Madrid nos pasa algo parecido, porque son dos territorios que han atraído en los últimos años una población inmigrante importante. Muchas zonas cercanas a la capital se han convertido en una especie de 'gueto'. Esto genera un foco de desigualdad importante, por eso intentamos que estos niños tengan apoyo para su educación y posteriormente en su trabajo. El desarraigo que sufren, también lo comparten con las familias de Cabo Verde.

Proyecto de biodiversidad marina.

A nivel ambiental, Madrid y Mallorca tienen problemáticas totalmente diferentes. Una tiene el medio marino y en destinos urbanos como Madrid nos cuesta más identificar problemas ambientales relacionados con la conservación, porque hay muy poco ecosistema sensible cerca. Nos vamos a tener que involucrar con situaciones con las que no tenemos experiencia, como por ejemplo, la mejora de la calidad del aire.

Por otra parte, hemos detectado realidades incómodas como la prostitución infantil ligada al turismo. Tenemos alianzas desde hace 10 años con asociaciones para erradicar esta lacra. Sobre todo intentamos que nuestros establecimientos estén blindados ante todo esto. También hay que visibilizarlo para luchar contra ello, porque no solo nos encontramos estos problemas en destinos exóticos sino al lado de nuestras casas.

-Cumplir con los requisitos legales y luchar contra la corrupción interna también son tareas de la responsabilidad social de una empresa. ¿Cómo gestionasteis desde el equipo, en 2018, la investigación a Luis Riu por presuntamente ofrecer estancias gratis en sus hoteles a cambio de favores?

-El área de compliance en RIU no depende de Responsabilidad Social. Nosotros informamos de ello en nuestras memorias porque forma parte de la red y los controles a establecer, y de cumplimiento para todos los niveles. Desde las gafas de RSC ha sido un aprendizaje para todos de cómo una intención completamente inocua puede acabar como acabó aquello. También fue un aprendizaje de sistemas de control interno y de gestión de la reputación. Hemos sido muy valientes con esta crisis, hemos dado la cara y creo que es la manera de responder a ello cuando se produce. Hemos aprendido todos muchísimo de ello.

-El turismo es uno de los factores que genera más impacto negativo en el medio ambiente. ¿Es realmente responsable fomentarlo y a la vez intentar ser sostenible?

-Una de las grandes preguntas del turismo actual es si un macrohotel de más de 1.000 plazas puede acabar siendo sostenible. Siempre digo que el turismo está en crisis y no lo está por la pandemia, sino porque hay que repensar el modelo de negocio. La pandemia –que fue un retroceso en políticas de sostenibilidad– ha convertido a la sociedad moderna en mucho más sensible e intolerante con determinadas actuaciones que antes se consideraban normales. El turista molesta y por eso hay que ver cómo lo conciliamos con residentes, trabajadores, contaminación y espacios naturales.

Voluntariado de protección de especies en Cabo Verde.

El turismo no es el sector que más contamina, a pesar de lo que se dice, pero sí que tenemos que repensar métodos para contaminar lo menos posible. Para llegar a la sostenibilidad –que ambiciona neutralizar los impactos– hay una etapa previa que es la de reducirlos. Estamos en esa etapa ahora mismo. Para lograr ese impacto cero hace falta un esfuerzo y llegar al turismo regenerativo –convertir los impactos en positivos–, para ello nosotros estamos convencidos de que lo que funciona es el modelo de circularidad.

Intentamos ver cómo ese hotel puede generar nuevos y positivos impactos. En Mallorca tenemos un proyecto de circularidad alimentaria 'copiado' de un competidor admirado, como es Hoteles Garden. Consiste en convertir su residuo orgánico en compostaje, regalando este a la agricultura ecológica local con un compromiso de compra de producto. Yo les doy unos kilos de compostaje, que generan kilos de fertilizante ecológico, que el agricultor evita comprar y además obtengo un beneficio plus, pues compro su producto. De esta manera aseguro su posibilidad de desarrollo y la capacidad de suministro de producto. Se trata de un acompañamiento con el proveedor local para que con el tiempo me pueda suministrar. Evitamos el residuo y además generamos impacto positivo a nivel económico.

Otro de nuestros objetivos es involucrarnos en devolver a la naturaleza la primera línea en las zonas costeras.